Solicitud Agradecida: Definición, Principios y Ejemplos

¿Qué es una petición agradecida?

La Investigación Apreciativa (IA) es un enfoque positivo para el desarrollo del liderazgo y el cambio organizacional. Este método se utiliza para estimular la innovación en las organizaciones. La empresa puede explorar con reconocimiento las mejores prácticas, la planificación estratégica, la cultura organizacional y aumentar el impulso de las iniciativas.

Este enfoque también se ha utilizado a nivel público para discutir temas de importancia global. Por ejemplo, las organizaciones sin fines de lucro y no gubernamentales (ONG) pueden desarrollar iniciativas en diferentes regiones e industrias del mundo después de un análisis mediante la investigación apreciativa.

Comprender una petición agradecida

El Modelo de Investigación Apreciativa fue desarrollado en la Escuela de Administración Weatherhead de la Universidad Case Western Reserve. Se basó en la investigación de David Cooperrider y Ronald Fry. La idea central detrás de la investigación apreciativa es que una perspectiva de resolución de problemas conduce a ineficiencia y resultados subóptimos.

A medida que las empresas se esfuerzan por ser más eficientes, sobrevivir, desempeñarse mejor y ser más competitivas, los defensores de la IA argumentan que se hace demasiado énfasis en “arreglar lo que está mal” mediante un enfoque basado en la escasez. En otras palabras, el enfoque de resolución de problemas es fundamentalmente negativo porque implica criticar y corregir la situación.

En cambio, la Investigación Apreciativa se esfuerza por lograr un enfoque positivo. El modelo utiliza un análisis que se centra en los mejores y más eficaces aspectos de los sistemas vivos y las organizaciones a nivel social. La investigación apreciativa desbloquea el potencial positivo sin explotar de una organización. Por ejemplo, el modelo puede centrarse en las capacidades, los activos, el espíritu y el valor del sistema. Liberar el potencial aprovecha la energía necesaria para promover cambios basados ​​en avances, descubrimientos e innovaciones.

5 principios de la investigación apreciativa

En 1990, Cooperrider y Fry establecieron cinco principios de investigación apreciativa, que incluyen:

1. Principio constructivista: Las organizaciones se cocrean a través del discurso de la interacción de los participantes. El propósito de la investigación es generar nuevas historias, lenguaje e ideas.
2. Principio de simultaneidad: Las respuestas están implícitas en las preguntas formuladas.
3. Principio poético: La historia de una organización siempre es co-creada por las personas que la integran a través de sus historias. Por tanto, la elección del tema de investigación puede cambiar una organización.
4. El principio de anticipación.: Comprender que nuestras acciones están determinadas por nuestra visión del futuro y crear una imagen positiva del futuro para dar forma a las acciones actuales.
5. Principio positivo: El cambio organizacional positivo requiere actitudes positivas como esperanza, inspiración, camaradería y conexiones sociales fortalecidas.

El ciclo de la quinta dimensión de la investigación apreciativa

Normalmente, las organizaciones adoptan los principios de la investigación apreciativa y crean cambios utilizando el ciclo 5D, que es un proceso o modelo de trabajo. A continuación se presentan cinco ciclos que la mayoría de las organizaciones implementan.

1. Determinar: ¿Cuál es el tema de investigación?

En esta etapa, es importante aclarar el enfoque o propósito del proyecto. Esto implica definir el punto de partida, el objetivo y lo que se necesita lograr o mejorar en el sistema. En otras palabras, ¿en qué queremos centrarnos y qué queremos lograr juntos?

2. Descubra: Reconocer lo mejor de una organización

El objetivo de la segunda etapa es descubrir, a través del diálogo y la exploración, qué está funcionando dentro de la organización o comunidad. La atención se centra en identificar lo que la organización hace bien, sus éxitos y áreas de excelencia.

3. Sueño: imaginar lo que podría ser

Esta etapa implica recopilar logros y éxitos pasados ​​identificados en la etapa anterior para ayudar a visualizar cómo será la organización con una nueva visión para el futuro. Esto permite a quienes trabajan en la organización soñar con lo que se puede lograr. Los miembros y empleados tienen la oportunidad de identificar sus esperanzas y aspiraciones para el futuro creando una lista de deseos.

4. Diseño: lo que debería ser

La fase de diseño combina la segunda y tercera etapas. Combina lo mejor de lo que es con lo que podría ser para lograr lo que debería ser. En otras palabras, combina fortalezas con listas de deseos para formular una organización ideal.

5. Destino o Entrega: Creando lo que será

El último paso es determinar cómo se debe implementar e implementar el proyecto. Esto puede incluir cómo se implementará en la organización, identificando equipos o grupos dentro de la organización o comunidad que puedan implementar el cambio.

Ejemplo de solicitud de agradecimiento

Muchas organizaciones han utilizado una solicitud de agradecimiento. Por ejemplo, la Marina de los EE. UU. utilizó este método en su programa de desarrollo de liderazgo.

A principios de la década de 2000, la Marina enfrentó una creciente necesidad y deseo de cambiar su cultura y actitud al enfrentar desafíos para reclutar y retener personal.

Definiendo lo que puede y debe ser

La Marina presentó la Investigación Apreciativa a través de una serie de entrevistas desde abajo hacia arriba de su estructura jerárquica. El propósito de la entrevista no fue sólo preguntar sobre los problemas de la Marina y cómo solucionarlos, sino conocer qué representaba lo mejor de la Marina de cada entrevistado.

El enfoque de la Marina fue combinar los mejores valores de la organización con la exigencia Que deberia ser y presente qué podría ser. En lugar de ver a la Marina como un problema a resolver, el objetivo pasó a ser una estrategia de «lo que podría ser».

retroalimentación de 360 ​​grados

La Marina utilizó un método de retroalimentación de 360 ​​grados para aprovechar el conocimiento de cada individuo, incluido el liderazgo multidimensional. Se centra en el círculo de influencia de cada individuo, como subordinados directos, pares y supervisores, para ayudar a crear la visión compartida del liderazgo de la Marina necesaria en el futuro.

Una vez definida la visión, generaron las ideas y los cambios necesarios para crear e implementar esa visión. Crear alineación entre todos los participantes les permitió proponer ideas e iniciativas de cambio, lo que cambió la discusión de comentarios negativos a positivos.

Se recopilaron historias de liderazgo que permitieron a las personas comunicarse entre sí y practicar los diferentes tipos de liderazgo que todos los participantes deseaban en la Marina. A través del análisis de todos los comentarios, las iniciativas de cambio se centraron en varios conceptos, incluida la autonomía de quienes sirven en la Marina, la atención a las necesidades personales, los tipos de riesgos que asumen los líderes y el trabajo en equipo.